Merhaba.
Bu ay konumuz tepe yönetici seçimi.
On yıl önce, aşağı yukarı bugünlerde tamamladığım “Bana Yönetim Kurulunu Söyle, Sana Kim Olduğunu Söyleyeyim” kitabımda da yer verdiğim, STK’ların başarısında hayati önem taşıdığına inandığım bir konu bu.
Bahsi geçen kitabımda tepe yönetici ararken ve atarken şu adımları tavsiye etmişim:
- Misyonunuzu yeniden irdeleyin.
- Kurumun orta ve uzun vadeli hedeflerini gözden geçirin.
- İdeal yönetici için kriter ve yetkinlikleri belirleyin.
- Danışman (head hunter) kullanıp kullanmamaya karar verin.
- En az üç adaylık “kısa liste”ye kurumu derinlemesine tanıtın ve aynı anda onları da derinlemesine tanıyın.
- Atamayı yapın (ve hiç vakit kaybetmeden “oryantasyon sürecini” başlatın).
Bir STK çalışanı / yöneticisi / yönetim kurulu üyesi iseniz ve kurumunuzda bir tepe yönetici değişim sürecini yönettiyseniz (veya böyle bir süreci gözlemlediyseniz) şu yorumuma katılacağınızı tahmin ediyorum: Birinci, ikinci ve üçüncü adımlar düşünülmez; dördüncü adım kolaydır, çünkü bütçemiz yoktur; beşinci adıma ise zamanımız yoktur; altıncı adımda atamayı tabii ki yaparız ama oryantasyon da ne?!!
Kitapta Goulston ve Romboletti adında iki yazarın Board Member dergisindeki bir makalelerine de değinmişim: “Doğru Yöneticiyi Ararken Çuvallamanın En Garantili Beş Yöntemi”. Neymiş bu beş yöntem?
- Süreci aceleye getirmek.
- Dar bir aday havuzu oluşturmak.
- Gerekli yetkinlikleri tanımlayamamak.
- Son yöneticinin eksik yönlerinden aşırı etkilenmek.
- Eşe ve dosta danışmak.
“Çuvallama yöntemleri” konusunda en azından bazılarınızın bana hak verir şekilde başlarını salladığını görür gibiyim. Peki, bu tür saptamaların sıklıkla yapılmasına, yazılmasına karşın birçok STK’nın tekrar tekrar aynı tuzağa düşmesini nasıl açıklayabiliriz? Adetim olduğu üzere -ve sizlerin de katılacağını tahmin ederek- faturayı yönetim kurullarına çıkaracağım. Asıl sorumluluk alanındaki (yönetişim) hemen her konuda “proaktif” olması ve “ileriye bakması” gereken yönetim kurulları tepe yöneticilerinin performansı / motivasyonu / ruh hali / gelecek planları konusunda da aynı derecede “uyanık” olmak zorundalar!
Bunu yapmayı genellikle beceremediğimiz için yönetici değişikliğine de genellikle hazırlıksız yakalanıyoruz. İşler uzun bir süredir kötüye gidiyorsa ve artık bıçak kemiğe dayandıysa bir an önce bu değişikliği yapmak -ve yeni yöneticimizi ateşe atmak- için acele ediyoruz. Bunun tam tersi de mümkün: Kendisinden ve performansından çok memnun olduğumuz -ve yönetişim konusunda dahi ipleri eline bıraktığımız- yöneticimiz bize birdenbire (!) ayrılma kararını açıklıyorsa yaşadığımız panik / üzüntü / aldatılma hissi ile “hissi” kararlar alabiliyoruz.
Yönetici değişikliği sürecini kazasız ve belasız yönetmenin en önemli ön koşulu kurum içinde bir yedek / vekil yöneticinin tanımlanmış olması. John Carver ve havarilerinin “Yöneticinin Kısıtları” başlığı altında her kuruma “jenerik” olarak önerdikleri bir kural var. Biz TÜSEV’de Temsilciler Kurulu (TK) olarak bu jenerik kuralı -başlığı “Acil Durum Genel Sekreter Yedeklemesi”- aşağıdaki şekilde uyarladık:
“TK’nın GS’den aldığı desteğin ani bir kesintiye uğramaması için TÜSEV’de en az bir Genel Sekreter Yardımcısı (GSY) istihdam edilmelidir. GS, GSY’nin Temsilciler Kurulu – GS ilişkileri ve süreçler konusunda yeterli bilgi ve tecrübeyle donanmamış olmasına izin veremez.”
Kurumun hayati faaliyetlerini kesintiye uğramadan sürdürmenizi sağlayacak bir yedek / vekil yöneticiniz varsa tepe yönetici değişikliği sürecini de çok daha soğukkanlı bir şekilde yönetebilirsiniz.
Mart ayında görüşmek üzere…