Merhaba,
Bu ay hangi konuda yazacağımı -kara kara- düşünürken imdadıma sevgili Richard Stringham yetişti.
Richard 2018 yılında tamamladığım PGP (Policy Governance Proficiency) sertifika programı sayesinde tanıdığım ve çok saygı duyduğum kıdemli bir “yönetişim danışmanı”. TÜSEV’de (Türkiye Üçüncü Sektör Vakfı) yürüttüğümüz İlkeli Temsil / Policy Governance uygulaması kapsamında Genel Sekreterimiz Rana Kotan ve ben ayda bir kez Richard ile çevrimiçi buluşup sohbet ediyor ve kendisine sorularımızı yöneltiyoruz. Bu çok keyifli seansların sonuncusunda yönetim kurullarının farklı performans seviyelerini irdeleyen bir modelden haberdar olduk. Richard’ın kendisi gibi kıdemli danışman arkadaşlarıyla beraber kurduğu The Governance Coach ( www.governancecoach.com ) isimli şirketin geliştirdiği bu model üç temel parametre (Rollerin Netliği[1], Risk Yönetimi, Geleceğe Odaklanmak) üzerinden yönetim kurullarının performansını değerlendiriyor ve sınıflandırıyor.
Bu modele göre etrafımızdaki yönetim kurullarının çoğu -maalesef- en alt seviyede performans gösteren “Gözetmen / Supervisor” sınıfına giriyor. Tam bu noktada -sohbetimizde Richard’a da söylediğim gibi- başka bir dilden kavram / yöntem ithal etmenin zorluğuna tekrar değinmem lazım. Her ne kadar İngilizce “supervisor” kelimesini Türkçe’ye “gözetmen” olarak çevirsek de bu seviyedeki yönetim kurulları aslında “iş”i profesyonel kadroya bırakmaktan imtina eden, “eli işin üstünde” kurullar. Yukarıdaki üç temel parametreye göre bu sınıftaki yönetim kurullarının performansını şöyle özetleyebiliriz:
Rollerin Netliği: Söz konusu değil. Kafalar karışık.
Risk Yönetimi: Yok. Riskler gerçekleşiyor, sonrası yangın söndürme faaliyeti.
Geleceğe Odaklanmak: Yalnızca bir yıllık planlar / hedefler.
Piramidin bir üst seviyesinde karşımıza “Muhafız / Guardian” kurullar çıkıyor. Neredeyse her zaman “reaktif” bir karakter taşıyan bu kurulların işi “Gözetmen” kurullara göre yalnızca bir nebze daha kolay. CEO ile Kurulun görevleri belki kâğıt üstünde tanımlı ama gerçek hayatta çok fazla çakışma yaşanıyor. Yönetim Kurulu riskleri ancak CEO’nun kendisine sunduğu bilgiler / raporlar ışığında değerlendirebiliyor ve çoğunlukla bir inisiyatif kullanmıyor. Gelecek boyutunda ise bildiğimiz -ve artık sıkıldığımız- stratejik planlardan öteye gitmeyen bir yaklaşım söz konusu.
Performans piramidinde yukarıya doğru ilerlemeye devam edelim. Bir üst sırada “Lider” yönetim kurulları var. Bu kurulların çoğu İlkeli Temsil / Policy Governance benzeri bir metodoloji uyguluyor veya uygulamaya çalışıyorlar. Artık karşımızda “proaktif” bir kurul görüyoruz. CEO ile aralarındaki rol ayrımı çok net; herkes neyi kimin yapacağını biliyor. Bu kategorideki kurullar risk yönetimi konusunda da proaktif; riskin gerçekleşmesini veya yalnızca CEO’nun uyarıları ile risk değerlendirmesi yapmayı beklemiyor, riskleri en aza indirebilmek için CEO’ya kısıtlayıcı kurallar getiriyorlar. “Lider” kurullar gelecekle ilgili beklentilerini ise yıllık faaliyetler veya birkaç yıllık stratejik planlar üzerinden değil, somut tesir hedefleri üzerinden tanımlıyorlar.
Governance Coach’taki danışmanlara göre birçok yönetim kurulu “Lider” seviyesinde performans göstermeyi yeterli görüyor. Başka bir deyişle “yeterince iyiyiz” tuzağına düşüyorlar. Oysa henüz piramidin tepesine çıkmadık; orada “Vizyoner” kurullar var. Bu kurullar bir alt seviyedeki performansı göstermekle kalmıyor, her boyutta çıtayı biraz daha yukarıya taşıyorlar. CEO ve kurul kendi rollerini net bir şekilde tanımlayıp kesin çizgilerle ayırmanın ötesinde her zaman “hesap sorulabilirlik” kriterini göz önünde bulunduruyor. Özellikle yönetim kurulu, kurumun gerçek “söz sahiplerine” karşı sorumluluğunu her daim gündeminin en üst sırasına yerleştiriyor. Kurul risk konusunda kısıtlayıcı kurallar koymakla yetinmeyip yaratıcı / proaktif bir yaklaşımla kurumun koruyucu kalkanını daha da güçlendiriyor. “Vizyoner” kurullar taşıdıkları sıfatın hakkını vererek tüm yönetişim sürecini “stratejik öngörü” düsturu ile sürdürüyorlar; sürekli olarak “dışarıya” ve “geleceğe” bakmayı adeta bir refleks haline getiriyorlar.
Richard ve bir başka kıymetli danışman arkadaşı Rose Mercier bu modeli anlattıkları bir eğitimde katılımcılara, kendi deneyimlerini dikkate alarak, tarif edilen tarz yönetim kurullarını nasıl adlandıracaklarını somuş. “Gözetmen” kurullar için verilen ağırlıklı yanıt: “Sinir bozucu / Engelleyici”. “Vizyoner” kurullar ise katılımcıların çoğu tarafından “İlham Verici” olarak adlandırılmış.
Sinirlerimizin daha az bozulması ve ilhamımızın daha bol olması dileğiyle…
Temmuz ayında görüşmek üzere…
[1] Yönetim Kurulu ve CEO arasındaki rol / görev dağılımının netliği.