Merhaba,
Geçtiğimiz Aralık ayında John Carver’ın herhangi bir yönetişim sisteminden neleri beklememiz gerektiğini özetleyen listesini sizlerle paylaşmış ve 1. ve 13. maddelere daha yakından bakmaya çalışmıştım. Önce söz konusu listeyi hatırlayalım:
- Vizyonu öncelemek.
- Temel değerleri[1] odakta tutmak.
- “Dışarıya bakmayı” zorlamak.
- Tesir odaklı bir işletim sistemi oluşturmak.
- “Ehem” ve “Mühim”i ayırmak.
- “Geleceği düşünmeyi” zorlamak.
- Proaktif olmayı sağlamak.
- Farklılık / Birlik dengesini sağlamak.
- Paydaşlarla kurulacak ilişkileri tanımlamak.
- Yönetim Kurulunda öz disiplini sağlamak.
- Yönetim Kurulunun temel konulardaki rolünü tanımlamak.
- Yönetim Kurulunun ihtiyacı olan bilgileri tanımlamak.
- Aşırı Kontrol / Yetersiz Kontrol dengesini sağlamak.
- Zamanı etkin / verimli kullandırmak.
- Aynı anda hem “güçlü” hem de “duyarlı” bir Yönetim Kurulu oluşturmak.
Bu ayki yazımın odağına yukarıdaki listeden yalnızca 2. maddeyi almak istiyorum, çünkü bu konu biraz “riskli”. “Temel Değerler” başlığı altında Carver şunu söylemiş:
“Yönetim Kurulu ‘Kurumsal Değerlerin’ koruyucusudur. Yönetişim modeli Kurulun odağının ‘Değerler’ olmasını garanti altına almalıdır. Sonu gelmez bir şekilde muhtelif vakalar / işler hakkında kararlar almak ‘Değerler’ üzerine kafa yormanın yerini tutamaz.”
“Değerler” konusu özellikle doksanlı yılların ikinci yarısında ve öncelikle şirketler için “olmazsa olmaz” bir statüye ulaştı. Daha önceki yıllarda “Misyon / Vizyon” adındaki ikiz kardeşlerin ulaştığına yakın bir hızla, özellikle belli büyüklükteki şirketlerde, faaliyet raporlarından ofis duvarlarına kadar her yerde / fırsatta arz-ı endam etti.
“Değerler”in hızla gelen bu şöhreti aynı hızla olmasa da yavaş yavaş eridi. 2002 yılında Harvard Business Review’da yayımlanan Patrick M. Lencioni’ye ait bir makaleden şu alıntıyı yapmama izin verin:
“Şu kurumsal değerler listesine bir göz atın: İletişim. Saygı. Dürüstlük. Mükemmeliyet.
Kulağa çok hoş geliyorlar değil mi? Güçlü, özlü, anlamlı… Belki de yazarak, değiştirerek ve üzerinde tartışarak çok zaman harcadığınız, kendi kurumunuzun değerlerine benziyorlar. Öyleyse endişelenin. Bunlar Enron şirketinin 2000 yılı Faaliyet Raporunda yer alan ‘değerler’. Ve yaşananların gösterdiği gibi ‘anlamlı’ değil, oldukça ‘anlamsızlar’.”
Lencioni aynı makalede “değerleri” dörde ayırıyor:
- Öz Değerler
- Motivasyonel Değerler
- Asgari Standart Değerler
- ‘Kazara’ Değerler
Bu konu ilginizi çekiyorsa söz konusu makaleyi okumanızı öneririm. Bu yazıda yukarıdaki sınıflandırmanın açıklamasını yapmayacak ancak Carver’ın işaret ettiği “değerin” sizi siz yapan, başkalarından ayırt eden, asla taviz vermeyeceğiniz “Öz Değerler” olduğunu belirteceğim.
Peki yönetişim sisteminiz “Öz Değerleri” odakta tutmanızı nasıl sağlayacak? Sadık okurlar cevabımı tahmin edebildiler mi? İlkeli Temsil Kılavuzunuzu tasarlarken Öz Değerlerinizi her daim göz önünde bulundurarak: Yalnızca Tesir İddianızı okuyan birisi Öz Değerleriniz hakkında bir fikre sahip olabilir mi? Yöneticinizin Kısıtları içerisinde Öz Değerlerinizi korumaya yönelik kısıtlar da var mı? Yetkilendirme ve İlkeli Temsil Süreci başlıkları altında Öz Değerlerinizi canlı / güncel / güçlü tutacak ve kurumun gönüllü ve profesyonel tüm çalışanlarına sıkça anımsatacak / benimsetecek adımlar tanımlanmış mı?
Her zaman vurguladığım gibi, yönetişim sistemleri kelimenin tam anlamıyla “organik” sistemler. Uzun çalışmalar ve detaylı araştırmalar sonucunda en iyi sistemle yola çıktığınızı düşünseniz de sık sık kendinize eleştirel bir gözle bakmanız ve rehavete kapılmamanız çok önemli. Carver’ın ya da diğer yönetişim uzmanlarının önerdiği metodolojilerin her kurumda rahatlıkla uygulanabileceğini söylemek imkânsız.
Hayattaki birçok yol gibi, yönetişim de dikenli bir yol.
Mayıs ayında görüşmek üzere…
[1] 2023 Aralık ayında “değer” yerine “ilke” karşılığını kullanmışım, bu yazıda bu yanlışımı düzeltiyorum.